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增值稅差額計(jì)算的財(cái)務(wù)和稅收處理

日本企業(yè)管理的顯著特征

一、在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前確定目標(biāo)成本

日本公司制定成本的順序是：目標(biāo)成本-產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本預(yù)算-計(jì)劃成本。在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品之前設(shè)定目標(biāo)成本是日本公司成本管理系統(tǒng)的特征之一。

以汽車(chē)制造商為例。汽車(chē)的每種功能都被視為產(chǎn)品成本的組成部分。從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)皮帶輪到發(fā)動(dòng)機(jī)箱，都預(yù)先設(shè)定了目標(biāo)成本。日產(chǎn)汽車(chē)公司的高級(jí)成本計(jì)劃員說(shuō)，設(shè)定目標(biāo)成本“僅僅是成本戰(zhàn)的開(kāi)始”。這個(gè)“戰(zhàn)斗”的過(guò)程是公司與外部供應(yīng)商之間以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行激烈協(xié)商的過(guò)程。初始成本預(yù)算結(jié)果可能比目標(biāo)成本高約20％，或更高的比例。在成本計(jì)劃人員，工程設(shè)計(jì)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間達(dá)成折衷和利益平衡之后，最終確定了最初設(shè)定的目標(biāo)。該費(fèi)用最接近計(jì)劃費(fèi)用。

哈佛大學(xué)教授羅賓·庫(kù)帕爾（Robin Kupar）指出：“許多公司總是先設(shè)計(jì)圖紙和模型，然后計(jì)算所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，然后再看是否可以以此價(jià)格出售產(chǎn)品。”但是，這家日本公司完全顛倒了這一過(guò)程，即“首先將新產(chǎn)品的成本或售價(jià)確定為X，然后回過(guò)頭來(lái)努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。”

二、著眼于未來(lái)市場(chǎng)設(shè)置目標(biāo)成本

在設(shè)定目標(biāo)成本的過(guò)程中，對(duì)于日本公司而言，最巧妙的事情是將其目標(biāo)放到未來(lái)的市場(chǎng)中，而不是當(dāng)今的市場(chǎng)中。 NEC的財(cái)務(wù)預(yù)算專(zhuān)家An Xiong Qiyi表示：“我們知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以更低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品。”因此，NEC不僅參考當(dāng)前零售價(jià)和類(lèi)似競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定目標(biāo)成本。產(chǎn)品的成本，還考慮了未來(lái)六個(gè)月至一年內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品的可能變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。

三、在公司中享有聲譽(yù)的成本管理人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和會(huì)計(jì)成本

日本公司中負(fù)責(zé)成本計(jì)劃和會(huì)計(jì)的專(zhuān)業(yè)人員大多不是剛剛離開(kāi)學(xué)校并且?guī)缀鯖](méi)有接觸特定產(chǎn)品的財(cái)務(wù)人員，而是公司中知名的成本管理人員。在這些專(zhuān)家從事成本計(jì)劃之前，他們通常必須輪流在采購(gòu)，設(shè)計(jì)，工程，生產(chǎn)，銷(xiāo)售和其他部門(mén)工作一段時(shí)間。這拓寬了成本管理專(zhuān)家的視野，并使他們能夠找到降低成本的新方法。能力。

日本公司成本管理的成功

日本公司的成本管理系統(tǒng)屢獲成功的根本原因在于：

一、企業(yè)之間的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作

在日本，像豐田這樣的大公司已經(jīng)與其下屬承包公司建立了獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并與某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。

Coopers Rebrand Consulting總裁，位于東京的熊二道奇認(rèn)為，這種與交叉持股或分包作為鏈接的長(zhǎng)期牢固關(guān)系使日本公司的成本規(guī)劃專(zhuān)家認(rèn)為，他們的目標(biāo)成本必須達(dá)到實(shí)現(xiàn)。通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，大公司可以采取某些強(qiáng)制性措施，迫使其下屬承包公司實(shí)現(xiàn)降低成本的極其困難的目標(biāo)。在鋼鐵公司工作了20多年的熊道道回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)豐田汽車(chē)公司經(jīng)常召集其下屬承包公司開(kāi)會(huì)，并要求這些承包公司提出2-3項(xiàng)建議，以降低成本。每次會(huì)議的原材料或零件。成為豐田目標(biāo)成本設(shè)定的重要組成部分。

二、使用所有產(chǎn)品的運(yùn)行狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策的基礎(chǔ)

對(duì)于像Sony這樣的日本公司來(lái)說(shuō)，重要的不是某個(gè)產(chǎn)品是否有利可圖，而是該公司經(jīng)營(yíng)的所有產(chǎn)品的最終結(jié)果。

Sony和其他日本公司的做法是，根據(jù)產(chǎn)品生命周期中各種產(chǎn)品的不同階段，或者某個(gè)產(chǎn)品在某類(lèi)產(chǎn)品中的不同狀態(tài)，該公司要求某些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)。 ，而其他產(chǎn)品只能獲得微薄的利潤(rùn)，甚至?xí)簳r(shí)會(huì)虧損。

總部位于東京的麥肯錫咨詢(xún)公司的凱文?瓊斯說(shuō)：“只要日本公司認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力，他們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)該產(chǎn)品，并會(huì)竭盡所能。使這種產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄�，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)并不取決于特定產(chǎn)品的損益。”

三、鼓勵(lì)管理人員專(zhuān)注于市場(chǎng)份額

為了在21世紀(jì)生存和發(fā)展，公司應(yīng)采取什么策略？日本公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)是鼓勵(lì)管理人員減少對(duì)成本問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu)，并更加努力地爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。這是日本公司經(jīng)常開(kāi)發(fā)由于成本較高而美國(guó)公司放棄的新產(chǎn)品的重要原因。

建立日本獨(dú)特的成本管理系統(tǒng)并不是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是要激勵(lì)業(yè)務(wù)經(jīng)理，工程設(shè)計(jì)師和所有員工實(shí)現(xiàn)其成為世界一流的目標(biāo)。

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