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通過對價值流分析、魚骨法和PDCA 三大模型化管理工具的運用，中化石油成功實現(xiàn)了從“后向成本管理”轉(zhuǎn)向“前向成本管理”，從傳統(tǒng)成本核算轉(zhuǎn)向作業(yè)成本管理的飛躍，榮膺2012“中國管理會計實踐獎”。

中化石油是石油貿(mào)易出身的一家全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)，在全國現(xiàn)有1 千萬立方米的石油倉儲設施，覆蓋了長三角、珠三角、環(huán)渤海等區(qū)域。盡管近幾年企業(yè)仍維持著高增長、高回報，但是，成本的逐年上升已經(jīng)給企業(yè)帶來了日益巨大的管理壓力。如果不進行管理創(chuàng)新，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理，走內(nèi)涵式增長的道路，就很難適應企業(yè)發(fā)展的需要。

中化石油之前實行傳統(tǒng)的成本管理法和能耗管理。這些方法盡管能反映出立方成本不增長、成本占收入比重有所提升、能耗成本急劇上升等問題，但無法度量出成本歸屬，因而無法采取有效的應對措施。

而作業(yè)成本法作為提升企業(yè)全面管理能力的有效工具，可以模擬作業(yè)過程，將所有資源進行融合并精確分配到各個產(chǎn)品上去。

運用三大模型工具

在對作業(yè)成本法的具體實施中，中化石油并不是簡單地將這一方法拿來就用。在其實施過程的具體流程中，價值流分析、魚骨法和PDCA 這三大工具發(fā)揮了巨大的作用。

1、價值流分析

價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善罚�并給它賦予價值的全部活動。一個完整的價值流包括增值和非增值活動。

價值流分析是中化石油作業(yè)成本管理的核心，它將企業(yè)的價值流分為了四個鏈條進行分析。首先，要劃分作業(yè)鏈，將各種作業(yè)進行分解、細化;第二，要劃分資源鏈，分析資源投入的時間和環(huán)節(jié);第三，是分析價值鏈，要分析資源投入作業(yè)環(huán)節(jié)后，是否創(chuàng)造了價值，以及創(chuàng)造了多少價值，是否屬于必要但不創(chuàng)造價值的行為;最后，是劃分責任鏈，要對每個作業(yè)鏈的環(huán)節(jié)進行追蹤而不是確認，將責任分解到人。通過價值流分析，四個鏈條將資源、價值、責任、作業(yè)鏈都捆綁在一起，向上貫穿平衡、縱向一一對應，構(gòu)成了中化石油ABC 的核心體系框架。

2、魚骨圖

魚骨圖又名特性因素圖，是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“因果圖”。

企業(yè)的作業(yè)環(huán)節(jié)，在不同的分割粒度下，會呈現(xiàn)巨大的差異。中化石油起先將作業(yè)分割得很細，認為這樣有助于實現(xiàn)精益管理。然而，執(zhí)行后才發(fā)現(xiàn)，這樣分割后，一級子系統(tǒng)就有70 多個作業(yè)，再往下到二級、三級作業(yè)很快就成百上千了。這會帶來巨大的數(shù)據(jù)量，使工作難以開展。

管理也是有成本的，管理要體現(xiàn)出效益，就必須區(qū)分重點。中化石油在價值流分析的基礎上，運用魚骨圖拆分作業(yè)環(huán)節(jié)，根據(jù)重要性管理需要建立了一級和二級作業(yè)，建立了作業(yè)庫，將70 多個作業(yè)簡化到13 個，抓住了作業(yè)的重點，成功推動了作業(yè)成本管理的實施。

3、PDCA 循環(huán)

PDCA 循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學中的一個通用模型。它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序，從質(zhì)量計劃的制訂到組織實現(xiàn)的過程，就是按照PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。

在作業(yè)成本法的運用過程中，中化石油運用PDCA 循環(huán)的方法隨時對作業(yè)情況進行統(tǒng)計，及時發(fā)現(xiàn)問題，進行數(shù)據(jù)修正。當工作推動不下去的時候，返回來一起列計劃，想辦法，再付諸實踐，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)問題，再檢驗，再糾偏。在這樣一個不斷調(diào)整的過程中，不斷完善作業(yè)成本法的具體實施。

抓住三項重要成本

如前文所述，管理要體現(xiàn)出效益，就必須區(qū)分重點。在作業(yè)成本法的應用中，中化石油重點抓住三項占中化石油總成本80% 的重要成本進行ABC 作業(yè)分解，進行價值流分析，實現(xiàn)了高效管理，取得了明顯成效。

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